一步步詳解流程、條件與風(fēng)險(xiǎn)管理技巧
2025-08-08 
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返回列表在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是確保目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它能幫助組織識(shí)別潛在威脅、評(píng)估影響并制定應(yīng)對(duì)策略，從而減少不確定性。本文將從我的角度出發(fā)，一步步詳解一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理流程，討論實(shí)施所需條件，并提供實(shí)用風(fēng)險(xiǎn)管理技巧。整個(gè)過程基于通用框架，適用于企業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)品開發(fā)或日常決策場(chǎng)景。
風(fēng)險(xiǎn)管理流程可分解為五個(gè)核心步驟。第一步是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：通過頭腦風(fēng)暴、專家訪談或歷史數(shù)據(jù)分析，全面收集可能影響項(xiàng)目的因素。例如，在一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)包括技術(shù)故障、資源短缺或市場(chǎng)變化。這一步要求團(tuán)隊(duì)全員參與，確保覆蓋所有潛在問題。第二步是風(fēng)險(xiǎn)分析：分為定性和定量方法。定性分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，使用工具如風(fēng)險(xiǎn)矩陣（將風(fēng)險(xiǎn)分為高、中、低優(yōu)先級(jí)）；定量分析則依賴數(shù)據(jù)模型，計(jì)算潛在損失值，如蒙特卡洛模擬預(yù)測(cè)成本超支概率。第三步是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：基于分析結(jié)果，確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)。重點(diǎn)關(guān)注高概率高影響的風(fēng)險(xiǎn)，例如關(guān)鍵路徑延誤或法規(guī)變更。第四步是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃：制定具體策略，包括避免（改變計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)）、轉(zhuǎn)移（通過保險(xiǎn)外包風(fēng)險(xiǎn)）、減輕（采取措施降低影響）或接受（預(yù)留緩沖資源）。第五步是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：持續(xù)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，定期審查和更新計(jì)劃，確保應(yīng)對(duì)措施有效執(zhí)行。此流程循環(huán)迭代，貫穿項(xiàng)目生命周期。
實(shí)施這一流程需要滿足特定條件，否則效果將大打折扣。首要條件是明確的目標(biāo)和范圍定義：項(xiàng)目需有清晰的可交付成果和邊界，以便風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別有的放矢。資源支持不可或缺：包括足夠預(yù)算、專業(yè)工具（如風(fēng)險(xiǎn)管理軟件）和人力資源，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備基本風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)。第三，組織文化條件：高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力支持，營造開放溝通氛圍，鼓勵(lì)員工上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)而不受懲罰。第四，數(shù)據(jù)可用性：需要可靠的歷史數(shù)據(jù)或?qū)崟r(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，為分析提供依據(jù)。利益相關(guān)者參與：所有相關(guān)方（如客戶、供應(yīng)商）應(yīng)早期介入，確保風(fēng)險(xiǎn)視角全面。若條件不足，流程可能流于形式，例如缺乏數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致分析偏差。
風(fēng)險(xiǎn)管理技巧能顯著提升流程效能。技巧一：定期召開風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審會(huì)議（如每周或每月），促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通和知識(shí)共享，及早發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)。技巧二：使用風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)工具，動(dòng)態(tài)記錄所有風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)、狀態(tài)和應(yīng)對(duì)措施，便于追蹤和審計(jì)。技巧三：設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)閾值，例如當(dāng)損失概率超過20%時(shí)自動(dòng)觸發(fā)應(yīng)急預(yù)案，避免延誤響應(yīng)。技巧四：加強(qiáng)培訓(xùn)，提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過模擬演練培養(yǎng)應(yīng)對(duì)能力。技巧五：融入敏捷方法，如迭代式監(jiān)控，快速適應(yīng)變化；同時(shí)結(jié)合定量工具（如敏感性分析），優(yōu)化決策。這些技巧強(qiáng)調(diào)實(shí)操性：例如，在供應(yīng)鏈管理中，技巧二和四可防止中斷風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)。
風(fēng)險(xiǎn)管理流程通過一步步實(shí)施，結(jié)合嚴(yán)格條件和實(shí)用技巧，能將不確定性轉(zhuǎn)化為可控因素。它不僅提升項(xiàng)目成功率，還能增強(qiáng)組織韌性。實(shí)踐中，需定期復(fù)盤優(yōu)化，確保流程與時(shí)俱進(jìn)。
本文目錄導(dǎo)航：
- 成功人士必備的素質(zhì)有哪些?
- 如何設(shè)計(jì)主管的績(jī)效指標(biāo)
- 如何提升執(zhí)行力試題答案
成功人士必備的素質(zhì)有哪些?
一）自覺直覺是我們察覺情緒記憶的能力，是自覺的一種能力，是與理智思考平行的情緒感覺。 自覺情緒能力有3項(xiàng)，包括察覺自己的情緒對(duì)言行的影響；了解自己的資源、能力與局限，能正確自我評(píng)估；深信自己的價(jià)值和能力，肯定自己。 （二）自我規(guī)范規(guī)范能力有五項(xiàng)：①自我控制干擾的情緒與沖動(dòng)，在壓力下仍能夠思考清楚；②以真實(shí)可靠建立信任，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，勇于面對(duì)他人的不道德行為；③即使屬于少數(shù)，也有良知，堅(jiān)持原則，能信守承諾，對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)；④ 從多種來源尋找新構(gòu)想，以原創(chuàng)的方式解決問題，愿冒風(fēng)險(xiǎn)；⑥有適應(yīng)力，對(duì)事情的看法要有彈性，隨情況調(diào)整反應(yīng)和策略。 （三）自我激勵(lì)當(dāng)我們投入自己熱愛的工作，挑戰(zhàn)自己的能力時(shí)，就會(huì)進(jìn)入神馳狀態(tài)。 這種渾然忘我就是工作時(shí)的最大激勵(lì)。 激勵(lì)情緒的能力包括：以成就作為驅(qū)動(dòng)力，尋求資訊以降低不穩(wěn)定性，不斷改進(jìn)；許下諾言，將自己和組織的遠(yuǎn)景結(jié)合，用團(tuán)體的核心價(jià)值決策，犧牲自己以達(dá)成目標(biāo)；主動(dòng)抓住機(jī)會(huì)，訂立超過別人要求的目標(biāo)，并以不尋常的方式激勵(lì)別人；保持樂觀心態(tài)，因?yàn)橄Ｍ晒Γ皇呛ε率《袆?dòng)，把失敗視做可控制的情況，而不是個(gè)人失誤。 （四）同理心以同理心為基礎(chǔ)的情緒能力包括：了解他人的感覺和觀點(diǎn)，主動(dòng)關(guān)心別人并加以協(xié)助；以服務(wù)為導(dǎo)向，預(yù)測(cè)、了解、達(dá)成顧客的需求；協(xié)助他人發(fā)展；善用多元資源；具有一定的政治敏感性，解讀關(guān)鍵權(quán)力關(guān)系；了解影響客戶、競(jìng)爭(zhēng)者的因素。 （五）人際關(guān)系人際技巧能力中，有5項(xiàng)是關(guān)于掌握情緒，3項(xiàng)關(guān)于團(tuán)體運(yùn)作的能力。 前者包括具有影響力，善于傾聽與溝通、沖突管理能力，并能領(lǐng)導(dǎo)伙伴，催化改變。 團(tuán)體運(yùn)作包括建立關(guān)系、合作精神與團(tuán)隊(duì)能力
如何設(shè)計(jì)主管的績(jī)效指標(biāo)
設(shè)計(jì)前先確定依據(jù) 為什么要設(shè)置某一考核指標(biāo)來考核這個(gè)部門或者這個(gè)崗位？這個(gè)問題是在做績(jī)效計(jì)劃時(shí)，給被考核對(duì)象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會(huì)遇到的首要問題。 要順利地解決這個(gè)問題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。 任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出中國營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績(jī)?cè)絹碓胶茫鹃T店越開越少，市場(chǎng)占有率迅速下降。 殊不知，因?yàn)椴煌髽I(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績(jī)好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。 事實(shí)上，考核指標(biāo)有固定的來源： 其一，考核指標(biāo)來源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。 也就是說，崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo)；部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。 其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司的年度預(yù)算。 如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來源于公司的年度經(jīng)營計(jì)劃中的重點(diǎn)工作等。 其三，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計(jì)劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。 任何一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。 要讓考核對(duì)象清楚指標(biāo)的目的 任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個(gè)信服的理由，在接下來實(shí)施考核的日子里，該指標(biāo)很有可能被找到攻破的弱點(diǎn)，從而讓管理層動(dòng)搖。 某企業(yè)管理委員會(huì)成員匯聚一堂，討論各一級(jí)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個(gè)指標(biāo)。 有位副總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花中國時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢？” 事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，比如該企業(yè)各部門的這7-8個(gè)指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)――“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。 這位副總之所以會(huì)這么抱怨，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，沒有告訴他這些指標(biāo)對(duì)于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績(jī)考核的目的與意義，他作為經(jīng)營副總，是非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門及崗位上的。 每個(gè)考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值 指標(biāo)就像鐘表的指針，每個(gè)刻度就是指針對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時(shí)間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績(jī)。 比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個(gè)流失率的指標(biāo)，而沒有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒有執(zhí)行的價(jià)值。 在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標(biāo)要可以量化；可達(dá)性原則(Attainable)：制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個(gè)人：時(shí)限性原則(Time-based)：目標(biāo)要有時(shí)間的限制，月度、季度、年度，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。 對(duì)于初次推行績(jī)效考核的企業(yè)，很多時(shí)候常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。 因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時(shí)間方能評(píng)估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。 指標(biāo)要有清晰的命名 某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時(shí)完成銷售部門提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷售計(jì)劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計(jì)劃完成率。 這個(gè)指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)，如何計(jì)算？ 后來，人力資源部把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來描述：客戶訂單批次按時(shí)完成率、要貨數(shù)量按時(shí)完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度：一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)是訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個(gè)月接10個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。 指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來定。 有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，沒有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報(bào)表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率更方便。 由此可見，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程以及相關(guān)的報(bào)表，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。 計(jì)算公式要有準(zhǔn)確的定義和數(shù)據(jù)支撐 很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部人員因?yàn)椴块T不同，個(gè)人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對(duì)不同的名詞的理解會(huì)有差異。 這在績(jī)效考核上必須予以高度重視，并對(duì)每一個(gè)考核指標(biāo)的計(jì)算公式給予準(zhǔn)確的定義。 例如，對(duì)銷售部門考核“銷售額目標(biāo)完成率”這一指標(biāo)，考核指標(biāo)公式為“實(shí)際完成的銷售額/目標(biāo)銷售額×100%”，如果在這個(gè)公式里，沒有對(duì)銷售額的準(zhǔn)確定義，那么恐怕后果就不堪設(shè)想了：銷售部門可能會(huì)簡(jiǎn)單地理解這個(gè)銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售額是發(fā)貨額，財(cái)務(wù)部則可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售應(yīng)該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來，大家每次的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果就會(huì)口徑不一。 只有當(dāng)指標(biāo)的計(jì)算公式有了準(zhǔn)確的定義，才能夠根據(jù)指標(biāo)計(jì)算公式去構(gòu)建相應(yīng)的報(bào)表體系，并將報(bào)表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)交給相應(yīng)的責(zé)任部門、責(zé)任崗位：一旦報(bào)表體系成熟后，就可以通過流程將其固化、E化，指標(biāo)也就可以順利地借助信息管理系統(tǒng)取數(shù)。 而搭建信息化平臺(tái)的源頭就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算公式有準(zhǔn)確的定義。 例如，某從事服裝“研一產(chǎn)一銷”的企業(yè)，為了嚴(yán)格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，提出了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，其計(jì)算公式為：銷售成本÷(期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額采用出廠價(jià)核算，該公司已經(jīng)導(dǎo)入了“進(jìn)銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)、出廠價(jià)、零售價(jià)”的價(jià)格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時(shí)，都有明確的價(jià)格表單，所以，當(dāng)考核指標(biāo)“成品周轉(zhuǎn)率”時(shí)，該公司就輕而易舉地做到了定期從進(jìn)銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。 要考慮是否設(shè)定上下限 指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對(duì)于被考核對(duì)象的重要性。 權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。 當(dāng)某個(gè)指標(biāo)因?yàn)橹匾潭容^高，勢(shì)必就會(huì)占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。 比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個(gè)，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%，其他指標(biāo)權(quán)重總和僅占20%，主要指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此一來，被考核人就會(huì)忽視其他指標(biāo)，只會(huì)絞盡腦汁提升銷售額，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)權(quán)重太大了。 這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實(shí)是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價(jià)的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險(xiǎn)巨大。 所以，有些指標(biāo)必須設(shè)置考核得分的上限，其作用就是封頂。 否則遇到不可控因素時(shí)，指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標(biāo)不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)分的幾十倍、上百倍。 設(shè)置指標(biāo)上限還有一個(gè)作用就是分段激勵(lì)。 對(duì)于一些重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分計(jì)滿分或者“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.1”；超過100%，該項(xiàng)指標(biāo)得分按“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.3”核算。 如此以來，既起到了分段激勵(lì)的作用，又對(duì)該指標(biāo)最高得分進(jìn)行了上限封頂。 指標(biāo)的下限也必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時(shí)，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。 比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績(jī)時(shí)，有四個(gè)考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比為30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實(shí)際銷售額低于目標(biāo)銷售額80%時(shí)，則總體考核得分“計(jì)零”或者按照“得分×0.5”來折算。 通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性
如何提升執(zhí)行力試題答案
要提高個(gè)人的執(zhí)行能力，必須解決好“想執(zhí)行”和“會(huì)執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)的行動(dòng)。 有了自動(dòng)自發(fā)的思想就可以幫助掃平工作中一切挫折。 在日常工作中，在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，總會(huì)遇到一些問題。 而對(duì)待問題有兩種選擇。 一種是就是要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性與責(zé)任心，不怕問題，想方設(shè)法解決問題，千方百計(jì)消滅問題，結(jié)果是圓滿完成任務(wù);一種是面對(duì)問題，一籌莫展，不思進(jìn)取，結(jié)果是問題依然存在，任務(wù)也就不可能完成。 反思對(duì)待問題的兩種選擇和兩個(gè)結(jié)果，我們會(huì)不由自主的問到，同是一項(xiàng)工作，為什么有的人能夠做得很好，有的人卻做不到呢？關(guān)鍵是一個(gè)思想觀念認(rèn)識(shí)的問題。 事實(shí)上是，觀念決定思路，思路決定出路。 觀念轉(zhuǎn)、天地寬，觀念的力量是無窮的。 所以要提高個(gè)人執(zhí)行力就要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新觀念，變被動(dòng)，為主動(dòng)。 在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)所有的工作，有制度，有措施，可是還有違章。 究其原因，就是一個(gè)態(tài)度問題，一個(gè)做人是否誠實(shí)、做事是否認(rèn)真的問題，做人要有一個(gè)做人的標(biāo)準(zhǔn)，做事也要有一個(gè)做事的原則。 要時(shí)刻牢記執(zhí)行工作，沒有任何借口，要視服從為美德；無論在任何崗位，無論做什么工作，都要懷著熱情、帶著情感去做，真正做到誠信做人，勤奮做事。
